بررسی ارتباط میان مدیریت تحول ، تکنولوژی اطلاعات و کسب وکار‏

  • نام نویسنده
  • تاریخ
بررسی ارتباط میان مدیریت تحول ، تکنولوژی اطلاعات و کسب وکار‏

شاید مهم ترین و مشکل ترین فرایند در هر سازمان ایجاد تحول و تغییر در سازمان باشد چرا که در محیط ‏متغیر امروزی سازمان ها بایستی با توجه به تغییرات محیط متحول شده و از خود واکنش نشان دهند در غیر ‏این صورت در ورطه نابودی قرار می گیرند. با توجه به اهمیت تغییر در تحول سازمان به ویژه در زمینه کسب و ‏کار در مقاله حاضر تلاش می شود تا به بررسی تاثیر مدیریت تحول بر فناوری اطلاعات و کسب وکار پرداخته ‏شود و بدین منظور ابتدا مدیریت تغییر و تحول تعریف شده ،مدل های مربوطه ارائه گردیده و علل مقاومت در ‏مقابل تغییر و تحول بررسی می گردد و در پایان رابطه بین مدیریت تحول و کسب و کار و فناوری اطلاعات ‏با ارائه یک مدل توضیح داده شده است.‏

تحول سازمان ، فعالیت یا تلاشی است برنامه ریزی شده در سراسر سازمان که به وسیله مدیریت عالی سازمان اداره شده و اثر بخشی و ‏سلامتی سازمان را از طریق برنامه های تغییر برنامه ریزی شده در فرایندهای سازمان،با استفاده از علوم رفتاری افزایش می دهد.(بک هارد ‏‏1969).‏
تحول سازمان: مجموعه ای از نظریه ها و ارزش ها ، استراتژی ها و فنون مبتنی بر علوم رفتاری است که در فرایند تغییر برنامه ریزی شده ‏محیط کاری سازمانی(به منظور افزایش بهبود عملکرد فردی و سازمانی ، از طریق تغییر رفتار اعضای سازمان در شغلشان)، بکار گرفته می ‏شود(پوراس ورابرتسون،1992)

تحول سازمان عبارت است از فرایند برنامه ریزی شده در تغییر فرهنگ یک سازمان از طریق بهره گیری از نظریه، پژوهش و فنون علوم ‏رفتاری(بورک 1994).‏
همانطور که ملاحظه می فرمایید ،تعاریف فوق الذکر دارای موارد مشابهی هستند و همچنین هر کدام بینش ها و اگاهیهای منحصر به ‏فردی ارائه می دهند. همه صاحب نظران توافق دارند که تحول سازمان رشته ای است از علوم رفتاری و کاربردی که برای تغییر برنامه ‏ریزی شده مورد استفاده قرار می گیرد. همین طور آنها متفق القولند که هدف و محور تغییر ،کل سازمان یا سیستم است. هدف تحول ‏سازمان ،اثربخشی سازمان یا بهسازی فردی است.‏

تحول در هر سازمانی (کم یا زیاد ) متاثر از فرهنگ حاکم بر آن است. بنابراین ، فرهنگ هر سازمانی شامل ارزشها ، هنجارها ، باورها و ‏نمادهایی است که توسط اعضاء ان به صورت مشترک پذیرفته شده است. از این رو موفقیت هر عمل و رفتاری در سازمان بستگی به ‏همسویی آن با هنجارها و ارزشهای فرهنگی حاکم بر آن سازمان دارد(‏Gannon,Martin,1994‎‏). از این رو هر سازمانی در راستای ‏تحول سازمانی ، نیازمند تغییر در فرهنگ سازمانی می باشد. به عبارت دیگر ، نقطه تضمین برای موفقیت در هر تحولی مهیا بودن زمینه و ‏فرهنگ سازمانی است(ریچارد ال دفت ،1381).‏

کتابهای زیادی در مورد چگونگی ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد. تئوری های جدید مدیریت تغییر به نظر می رسد که در فواصل کوتاهی و ‏به طور مرتب ارائه می شوند.به طور یقین چارچوب ها و رویکردهای نظری ارزشمند هستند ، اما وقتی شخص به موقعیت های واقعی ‏می نگرد جایی که تغییر سازمانی صورت گرفته است ، قابل مشاهده می شود که عوامل اساسی کمی ، تغییر را امکان پذیر کرده اند. اساسا ‏تغییر نیاز به درک مشترک ، برنامه ریزی و سرانجام مقوله بسیار مهم درک رفتار سازمانی دارد.‏

گامهایی که در اینجا مطرح می شوند عصاره تجربه طولانی موقعیت های واقعی زندگی است و بدون شک با ظرافت کمتری نسبت به آنچه ‏اندیشمندان و دانشمندان ، مایل هستند بیان شده اند.‏

گام1 : درک آنچه نیاز به تغییر دارد

درک تغییر به آسانی بیان آن نیست. زمان بیشتری لازم است تا مشکلات سازمان عمیق تر بررسی شود. اگر سود آوری ما دچار مشکل ‏است باید دید که منشا مشکل چیست؟ نکته مهم تشخیص مشکلات و واقعیت ها ،قبل از سرمایه گذاری در هر فرایند تغییر می باشد.‏

گام2: شفاف کردن فرایندهای تغییر

اگر نیار به تغییر را احساس کردیم گام بعدی، تعریف فرایند های تغییر ، جزئیات و چگونگی دست یابی به آنهاست. زمانی که مدیریت اعلام ‏می کند" به اصلاح عملکرد فروش نیاز داریم" آیا کافی است؟اصطلاح عملکرد فروش دقیقا به چه معناست؟آیا ساختار حقوق نیاز به تغییر ‏دارد؟ آیا قلمرو فروش نیاز به بازبینی دارد؟ آیا شرح شغل فعلی ، برای کارکنان مناسب است؟ آیا نیاز به یک سیستم فروش جدید داریم؟

معمولا بیشتر از یک بعد برای تغییر دادن وجود دارد. برای مثال اگر استراتژی کسب و کار را تغییر دهیم ممکن است ، یک تغییر ساختاری ‏نیاز باشد. اگر یک سیستم ‏IT‏ ساختار گذارد که در این حالت معمولا به آموزش نیز نیاز می باشد. ابعاد کلیدی سازمان عبارتند از : استراتژی، ‏ساختار،کارکنان ، فرهنگ ، سنجش عملکرد ، تکنولوژی و فرایندها ، بنابراین باید تغییر را به صورت کلی ایجاد کرد ، در غیر این صورت ‏شبیه به چهار پایه ای می شود که فقط دو پایه دارد.‏

زمانی که سازمان از سوی تهدید های بیرون در خطر است لازم است که سرعت بیشتر شود.از طرف دیگر ، تغییر سریع گاهی اوقات منجر ‏به بی ثباتی سازمان می گردد. همچنین فرایند طولانی تغییر ، می تواند به فرسودگی تغییر منجر و سبب در گیر شدن سازمان با مسایل ‏داخلی خود شود.‏

گام3 : تخصیص بهینه منابع

یکی از بزرگترین چالش های مدیریت تغییر نیاز به افراد توانمندی است که بتواند در فرایند تغییر ، درگیر شوند، زیرا نمی توان ریسک کرد و ‏افراد را از کار روزانه شان بازداشت. اما واقعیت آن است که به منظور موثربودن تغییر ،تعدادی از بهترین مدیران عالی سازمان می بایست ‏مستقیما در اداره فرایند تغییر درگیر شوند. بدیهی است که می توان از کمک مشاوران بیرون از سازمان نیز بهره مند شد ، اما آنها به تنهایی ‏نمی توانند همه کارها را انجام دهند.‏

مدیریت ارشد سازمان باید درباره نحوه انجام و اجرای تغییر بیندیشد شاید نیازی به فعالیت تمام وقت مدیران بر روی فرایند تغییر نباشد،حتی ‏اگر چنین باشد میتوان به تفویض وظایف مدیران به دیگران اندیشید. شاید این خود فرصتی برای توسعه بیشتر کارکنان جوان و گسترش ‏مدیریت جانشینی باشد.‏

گام4: به کارکنان توجه کنید.‏

در فرایند تغییر اگر دیدگاه های کارکنان را به حساب نیاوریم ،دچار اختلال خواهیم شد. روانشناسی تغییر کاملا مشخص است. تغییر دارای ‏اصول کلی برای پیگیری می باشد. ابتدا لازم است که کارکنان علت تغییر را درک کنند، اگر آنها قانع نشدند شاید لازم باشد که دلیل تغییر ‏ابتدا برای خودتان روشن شود. به هر حال درک تغییر توسط کارکنان ، بهترین نقطه آغاز تغییر است. در فرایند تغییر جنبه های دیگری نیز ‏وجود دارد که بعد سیاسی و بعد احساسی تغییر را شاید بتوان از مهمترین آنها دانست. بعد سیاسی با میزان قدرتی که در شغل خود دارد در ‏ارتباط است و بعد احساسی به دلیل ابهامی است که شرایط جدید به وجود خواهد آورد.‏

گام5 : از بالا رهبری کنید.‏

توصیه مشاوران ارشد مدیریت همواره این است که در فرایند تغییر نیاز به حمایت مدیریت ارشد سازمان می باشد. به عبارتی دیگر ،باید ‏مطمئن بود که تیم مدیریت ارشد به طور فعال درگیر فرایند تغییر است. شاید بتوان چنین جمع بندی کرد که در جهان کنونی ، تنها تغییر ‏پایدار است. واژه ژاپنی ‏Kaizen‏ یا بهبود مستمر روشی در تایید نیاز مستمر به تغییر است(‏Wasson,Robert and Miee,2004‎‏)‏

فرایند تغییر زمانی موثر تر است که یک "عامل تغییر" در سازمان وجود داشته باشد. حضور پیشگامان تغییر ، فرایند و انجام فعالیت ها را ‏برای رسیدن به اهداف و کسب و کار تشویق می کنند. عامل تغییر فرد یا گروهی از کارکنان هستند که به عنوان شتاب دهنده تغییر در ‏درون سازمان کار می کنند. به عبارت دیگر ، عوامل تغییر، مسئول اداره کردن فرایند تغییر می باشند که ممکن است از درون سازمان مانند ‏مدیران و یا کارکنان باشند و یا ممکن است خارج از سازمان به شکل مشاوران باشند.‏

به طور کلی برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر ،6 تاکتیک وجود دارد که شامل:‏
‏-‏ آموزش و توسعه نیروی کار علاقه مند و انتقال اطلاعات درباره تغییراتی که قرار است رخ دهد.

‏-‏ درگیر کردن ذینفعان در تغییر از طریق مشارکت

‏-‏ حمایت در قالب مشاوره

‏-‏ پیوند دادن تغییر با پاداش و جبران خدمت

‏-‏ اجرای تغییر از طریق همکاری

‏-‏ و بالاخره اقدامات قهری مانند از دست دادن ترفیع یا تهدید به انتقال(‏Nixon,2004‎‏)‏

مدل کرت لوین

کرت لوین یک مدل سه مرحله ای برای تغییر ارائه کرده است که چگونگی آغاز ، مدیریت و تثبیت فراگرد تغییر را توصیف می کند. قبل از ‏بررسی هر مرحله بهتر است که مفروضات این مدل را مطالعه کنیم.‏

‏1-‏ فراگرد تغییر صورت نمی گیرد مگر آنکه انگیزشی برای تغییر وجود داشته باشد.‏
‏2-‏ فراگرد تغییر شامل یادگیری چیزی جدید است

‏3-‏ افراد کانون تغییرات سازمانی هستند

‏4-‏ مقاومت در برابر تغییر وجود خواهد داشت.‏

‏5-‏ تغییر اثر بخش نیازمند تقویت است.‏

مراحل:‏

‏1-‏ خروج از انجماد: این مرحله بر ایجاد انگیزش و آمادگی برای تغییر تاکید می کند.‏
‏2-‏ تغییر: در این مرحله باید اطلاعات جدید ، الگوی رفتاری جدید ، برای کارکنان فراهم آورد.‏
‏3-‏ انجماد مجدد: تغییر در حین فراگرد تثبیت به کمک کارکنان با تلفیق رفتارها و نگرش های تغییر یافته با شیوه های عادی انجام ‏کار هایشان پایدار می شود.(‏Krither,Kinikj,2004‎‏)‏

مدل هفت مرحله ای تغییر

کالب و فرومن در مدل تغییر خود هفت مرحله را در نظر می گیرند. ویژگی مدل آنها در این است که این مراحل نباید لزوما در توالی یا به ‏طور جدا گانه رخ دهد بلکه چند مرحله می تواند به طور همزمان رخ دهد. آن ها مدل خود را توسط نمودار 1 ارائه می کنند(جزنی،1380).‏

نمودار1 :مدل هفت مرحله ای تغییر(جزنی ، 1380)‏

مدل سیستمی تغییر

رهیافت سیستمی تصویر کلانی را از تغییر سازمانی ارائه می دهد و بر این باور است که هر تغییری چه بزرگ و چه کوچک ، یک تاثیر ‏آبشاری بر سازمان دارد

اجزای اصلی سه گانه مدل سیستمی در نمودار 2 نشان داده شده است.‏

نمودار2 : اجزای اصلی مدل سیستمی(‏Krither,Kinikj,2004‎‏)‏

فناوری اطلاعات و کسب و کار‏

در اثر انقلاب اطلاعات، نوع کارها، مشاغل و مهارت‌ها تغییر کرده است. چیزی که مسلم است، نقش ‏IT‏ در این تغییرات از اهمیت بیشتری ‏برخوردار می‌باشد. براساس آمارها در سال‌های اخیر مشاغل مبتنی بر اطلاعات و خدمات مربوطه بالاترین درجه ایجاد شغل را به خود ‏اختصاص داده‌اند

شرکتهای پیشرو در زمینه کسب و کار الکترونیک میان فن آوری اطلاعات، مدیریت تغییر ومدیریت بازار پیوند استواری برقرار می سازند . ‏میتوان گفت شرکتها یی که در زمینه تجارت الکترونیک فعالیت میکنند به دو گروه اصلی تقسیم می شوند: چابکها و کندرو ها ‏
چابکها گروهی هستند که کسب و کار اصلی خود را زودتر از رقیبان به حوزه ‏IT‏ وارد نموده اند.‏
کندرو ها گروهی هستند که دیرتر توانسته اند از ‏IT‏ استفاده کنند و در نتیجه کمترین بهره برداری را از آن نموده اند

چابکها فناوری اطلاعات را با آغوش باز پذیرفته ، و آن را فرصتی برای ارزیابی و بهسازی کسب و کار کنونی به حساب می آورند. این ‏سازمان ها هرگز منتظر اعمال تغییر از سوی محیط نمی مانند و به تجربه های گوناگون دست می زنند تا به روند مناسب برسند.‏
کندرو ها به گونه ای دیگر با موضوع و دگرگونی روبه رو می شوند با انکار پدیده نو آغاز می کنند و به جای پرسش و جستجو در زمینه ‏توانمندیهای فناوری نوین آن را کم اهمیت جلوه می دهند.(کانتر ،1382)‏

بدیهی است که در زمینه کسب و کار سازمان هایی موفق خواهند بود که بتوانند از طریق بکار گیری فناوری اطلاعات تحولات بنیادین در ‏ساختار خود ایجاد نموده و با محیط متغیر انطباق ایجاد نمایند.‏

در محیط پویا و در حال تغییر امروزی ، شرکت ها برای بقا و حفظ موقعیت خود ناچار به تغییر هستند. تغییر مدل کسب و کار مبتنی بر ‏مدیریت تغییر بر افزایش قابلیتها برای تغییر و یادگیری تاکید می کند، و شامل استراتژی ، فرایند های کسب و کار، ساختار، فرهنگ، ‏تکنولوژی اطلاعات و سیستم های مدیریتی می باشد. به طور کلی می توان گفت در تغییر مدل کسب و کار باید تمامی ابعاد مرتبط با آن را ‏در نظر بگیریم و رویکردی سیستمی داشته باشیم. استفاده از تکنیکهای مدیریتی فوق هر کدام به نوعی می تواند به درک درست از مدل ‏کسب و کار و تغییر موثر ان کمک کند. مدیریت تغییر با ایجاد احساس نیاز و ضرورت برای تغییر در کارکنان آنها را درگیر فرایند تغییر می ‏نماید. چشم انداز و ارزش ها را تبیین نموده و برای رسیدن به آنها برنامه ریزی کرده و ارتباطات و تعاملات موجود را تصحیح می نماید. با ‏مقاومت ایجاد شده در برابر تغییر مقابله نموده و تعهد افراد به تغییر افزایش می دهد. برای تشکیل و بازنگری تیمها، تعریف نقش و ‏مسئولیت هر یک از افراد و ارزیابی میزان پیشرفت از مدیریت پروژه می توان استفاده کرد. برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک با تعریف ‏اهداف استراتژیکی ، شناخت فرصت ها و تهدید ها ، تجزیه و تحلیل ملزومات تغییر و تنظیم تغییرات هماهنگ با استراتژی های سازمان، ‏بسط و افزایش دانایی در سازمان،تبیین اصول سازمانی و روش های اجرایی و در نهایت طراحی مجدد فرایندها جهت رسیدن به سطوح ‏مطلوب ، سنجش عملکرد و بهبود مستمر فرایند به فرایند تغییر مدل کسب و کار کمک می کند. از تکنیکهای مدیریت تکنولوژی هم می ‏توان برای هدایت و مدیریت زیرساختارها همچون آنالیز و طراحی ، هماهنگ نمودن سیستم های وابسته، اختصاصی سازی ، انتخاب نرم ‏افزار و نصب و سایر فعالیتهای تکنیکی در مورد سیستم های اطلاعاتی و تکنولوژیکی استفاده نمود.(شکل 1)‏

شکل1: بررسی تاثیر مدیریت تغییرات سازمانی بر تعریف یا تغییر مدل کسب و کار سازمان

برای اطمینان از تناسب بین اجزای مدل دو نوع کنترل کننده مهم وجود دارد: استراتژیکی و سازمانی. تنظیم استراتژیکی برای تطبیق چشم ‏انداز استراتژیک با عملکرد سایر سیستم ها و بسط دانش موجود در سازمان، بهبود فرایندها،پروژه سازمانی ،و مدیریت تغییر سازمانی می ‏باشد. در واقع بیانگر ضرورت تطبیق استراتژی ، ساختار،سیستم ها، سبک و فرهنگ در طول تغییر سازمانی است. تنظیم سازمانی جهت ‏اطمینان از یکپارچگی فرایند های کسب و کار ، ماجول های یکپارچه سازی، و ساختار سازمانی از طریق مدل کسب و کار در سطح عملیاتی ‏بیان می گردد.‏

در طول پیاده سازی تغییر مدل کسب و کار ، سازمان تحولی بزرگ را می گذارند که باید از نظر استراتژیکی برای آن برنامه ریزی شود و بر ‏اساس آن عمل گردد. بکارگیری مدیریت استراتژیک در برنامه های فرایند تغییر باعث استفاده بهینه از منابع کسب و کار و ‏IT‏ از طریق ‏طراحی رویه ها و جریان کارهای نوآورانه می گردد. فرایند مدیریت استراتژیک ، در طول تغییر مدل کسب و کار شروع می شود و آنها ‏انتظار مزایای آنها را دارند. این فرایند به افراد کمک می کند تا متوجه ضرورت تغییر بشوند و علاقه آنها جلب شود. همچنین در طول تغییر ‏برنامه مدل کسب و کار،تغییرات فرایند های کسب و کار را باید با تغییرات سازمانی در سیستم های مدیریتی و ساختار تکمیل نمود. نبود ‏مدیریت تغییر سازمانی مناسب اغلب باعث شکست پروژه تغییر شده است. مدیریت تغییر سازمانی به همه جنبه های ‏فردی،اجتماعی،فرهنگی توجه دارد، و نیازمند پشتیبانی و تعهد مدیریت ارشد و انجام فعالیت های گوناگونی همچون بازنگری سیستم ‏پاداش،ارتباطات، تفویض اختیار، آموزش، ایجاد فرهنگ برای تغییر و شبیه سازی آمادگی سازمان برای تغییر ‏است.‏‎(Osterwalder,Pigneur,2002)‎

فرایند تحول سازمانی فرایندی بسیار پیچیده است که نیاز به تغییرات بلند مدت دارد. به منظور اعمال این تغییرات در سازمان بایستی ‏فرهنگ سازمانی ،استراتژی ها، اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمان،تکنولوژی و اطلاعات نقش بنیادین ایفا می کنند. این مساله زمانی از ‏اهمیت بیشتری برخوردار می شود که مدیریت تحول تغییرات بنیادین بر روی فرایندهای کسب و کار سازمان بگذارد. به منظور تحول در ‏فرایندهای کسب وکار بایستی زیر ساختارهای اصلی آن فراهم باشد. مهم ترین این زیرساختارها فرهنگ سازمانی مناسب و تکنولوژی ‏اطلاعات می باشد. تکنولوژی اطلاعات به مثابه خونی در رگ سازمان می باشد که منجر می شود تا اطلاعات از بالاترین سطح به پایین ‏ترین سطح و برعکس در کوتاه ترین زمان ممکن انتقال پیدا کند. این مساله منجر به تسریع شدن فرایند تحول سازمانی می گردد که نهایتا ‏سازمان قادر خواهد بود یک استراتژی کسب و کار مناسب را با توجه به محیط در حال تغییر تدوین نماید.‏

استیفن رابین ،"مبانی رفتار سازمانی"، ترجمه پارساییان و اعرابی، چاپ پنجم،تهران ، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی ،1381،.

وندال ،فرنچ و سسیل،اچ.بل."مدیریت تحول در سازمان"،ترجمه دکتر سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد،چاپ دوم ، تهران،انتشارات ‏صفار،1380.‏

پیتر سنگه." رقص تغییر"، ترجمه مهندس حسین اکبری و مسعود سلطانی،چاپ اول ،تهران،1383.‏

ریچارد ال دفت،"تئوری و طراحی سازمان،ترجمه پارسیان، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی،1381،

جزنی،نسرین،"مدیریت منابع انسانی"،نشر نی، 1380‏

Ganon,Martin.Understanding Global Cultures. Sage.Thousand Oaks,1994‎
Wasson,Robert and Miee."Five Steps".engineering Management,(February/March ‎‎2004),pp14-15‎
Len,Nixon."Change Management: Theory and Practice".no1(March 2004),pp1-4‎
Robert Krither,Angelo kinikj,"Organizational behavior",Mc Growh,2004.pp432‎
Osterwalder,A.Pigneur,Y.2002,"An e-business model ontology for modeling e-‎business",proceedings of the 15th Bled Electronic Commerce Conference,Solvenia,June 17-19‎

 

تعداد بازدید : 166

ارسال نظر

سوال امنیتی : مجموع دو عدد 5 و 8 =